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家族制企业与温州模式的深化改革探讨发表时间:2014-03-27 分享到:

    温州企业一直有个比较独特的现象,可以用三个"火"字来总结:第一年,几个人合伙办企业,叫"起火";第二年企业"红火";第三年就"散伙"。不是企业办不下去了,而是企业走上正轨后,合伙人闹翻了脸,好端端的企业往往只能被拆分。造成这种现象的主因就是家族制,而家族制已经成为温州经济向更高层次转变的一个瓶颈。

    《2003年中国城市竞争力报告》中,温州位居上海、北京、广州之后排名第十位;2004年被CCTV评为全国十大最具经济活力城市。家族制企业在温州经济腾飞初期发挥了巨大作用。首先,家族制治理机制有助于提高决策效率和降低决策成本;其次,家族制治理机制有助于降低企业协调成本和代理成本;最后,家族制治理机制有助于提高企业管理效率。通过"三缘"(血缘、亲缘、乡缘)建立的家族凝聚力,家族制企业组织结构简单,管理层级较少,成员间具有高度的信任感和合作力,大大提高企业管理效率。

    一、家族制企业在经济发展中所突现的问题

    《2005年中国城市竞争力报告》中,温州的综合竞争力已经从2003年第十位跌到第十九位。温州GDP在浙江的地位逐年下降,已经成为二线城市的尾巴,且不是二线城市的领跑者。经济转型是经济规律自身调节的必然产物,但是,温州经济却在经济转型中遇到了前所未有的困难。究其原因,家族制恰恰成了转型困难中的内部因素的关键--家族粗放式的治理结构和家族小农式的管理思维造成了温州民企的产业升级障碍。

    首当其冲的就是,悬而未决的产权问题:①企业主在大多数家族企业产权中是"一股独大"的;②部分家族企业股权均分制的产权制度;③把产权界定在终极所有权的归属上,温州家族企业的产权是模糊的。这就为家族企业壮大以后的内部纠纷埋下了隐患,特别是出现企业由谁继承的时候,这个问题就更为突出。其次就是,混乱的决策机制:① 创业者的"非理性"决策;②引进职业决策者与家族制本身特性的矛盾。最后就是,缺乏现代企业制度因素的家族化管理机制 :①管理资源匮乏;②粗放式管理的尴尬。使得管理无授权或授权不充分,导致众多高薪聘请的管理人员陷入了想管不能管、想丢不能丢的尴尬境地。

    二、为当前温州经济发展创新家族制的几点对策和建议

  从世界范围来看,华人民营企业包括香港、台湾、新加坡的许多非常成功的企业,例如李嘉诚、王永庆等人的企业,无不具有强烈的家族色彩。成功的华人企业的经验在于将家族企业广泛地同社会资本融合;灵活运用现代资本的运作方式;扩大资本的控制范围;大力推动组织创新,包括建立现代的法人治理结构与相应的制度化管理。单纯的不搞家族制,走现代公司制也是不行的。单纯的不搞家族制不行,完全家族化更不行,只能在现有家族制的基础上进行改革。

    (一) 突破封闭式家族所有和家族经营,走社会化道路

    ①通过股权稀释,突破封闭式家族所有。通过股权的社会化,家族企业一方面可获得巨额的发展资金,另一方面可以处于市场的高效监督之下,为企业的永续发展创造良好的外部条件;同时企业产权更加明晰,可以有效避免家族企业产权上的可能震荡。正泰在这方面的改革非常的成功。1996年开始,正泰数次在集团内进行股权结构改制,正泰"掌门人"南存辉将自己的股份一再稀释,由100%降为20%,但是个人资产不降反升,资产扩张了数十倍。
  ②通过虚拟经营,突破封闭式家族经营。虚拟经营的引入,在某种程度上说,是在家族经营与现代企业制度中找到一种比较好的结合点,在社会资本与家族资本间进行移植嫁接,降低了家族企业变革的成本,实质上是对企业产权在创业家族成员以外的全社会范围内的重新配置。温州已经具备了虚拟经营所要求的环境和条件,虚拟经营比较典型的是周成建的美特斯·邦威。

    1)温州经济现在已具有精细化规模。温州这种以村镇为产销基地的区域性集群经济,具有高度的社会化分工和专业化协作的产业体系,如果通过整合,最终体现为成本优势、价格优势和竞争优势。

    2)温州整个产业偏重于轻工业。温州经济是以轻工业为主的经济。从市场竞争力看,轻工业是温州最早对外开放、竞争比较充分的行业。而轻工业相比重工业,更容易进行虚拟经营。

    (二) 科学高效地进行战略决策,循序渐进地走所有权和经营权分离道路

    温州一些家族企业开始建立了股东会、董事会、执行机构以及监事会之间互相分离,互相制衡的治理结构。

    家族企业可以通过两权分离引入职业经理阶层,它不改变家族制本质特性,却未必输给现代公司制度下的治理结构。但是毕竟西方文化和中国传统文化存在巨大的差别。由于家族的巨大伦理作用导致社会信任资源匮乏,使委托代理机制难以根植于家族企业,两权分离实际上非常困难。而且所有权和经营权剥离带来的巨大成本也是制约家族企业改革的一大原因,因为家族企业变革会带来交易费用,企业要为此支付巨大的交易成本。所以走所有权和经营权分离道路要小心谨慎,一定要按照自己企业的实际情况发展,而不能照搬西方的模式。德力西集团的家族制改革是比较成功的,值得其它家族企业借鉴。从1992年开始,温州德力西集团对家族制的改造,通过三次组织形式的演变从合伙制到股份合作制再到企业集团,转型后的德力西迅猛成长,连续多年领跑低压电器行业;2006年底,德力西宣布和世界500强企业法国施耐德电气公司合资,通过引入外资,继续对两权进行改造。

    (三)改革家族封闭治理,引进公司制管理,走管理专业化道路

    家族企业生命力源泉在于"使管理层机制本身变成企业持久性、权力和持续成长的源泉"。温州家族企业要在激烈的市场竞争中焕发生机,必须实施非家族化管理。非家族化管理的核心问题是在家族企业中移植接入现代企业制度。令人可喜的是,不少家族企业已开始突破家族制,吸收一些现代公司制度的优点。他们已经开始走出一个误区-家族制与现代企业制度势不两立。其实,家族制与现代企业制度并不对立,家族制中的许多合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容甚至改造后发挥出更强的作用。如奥康的成功转型,家族控股与现代化管理方式相结合。

    温州家族企业摆脱管理难的出路:除了学习建立现代企业制度外,还是要建立起一个企业核心管理团队。企业一方面要重视管理团队的建设,另一方面要重视管理团队的教育培训,建立一支真正伴随企业成长并能够着眼于企业成长的管理铁军,实现管理专业化。

    温州模式是一个有缺陷和不完善的市场经济。温州的企业制度仍需要创新,学习现代企业制度。作为温州人和温州企业家,我们绝不希望温州模式象晋商、徽商一样,由于跟不上时代前进的步伐,而悄无声息地消失在历史长河之中。(陈新勇)

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